Coaching de Equipos, una palanca de cambio

El coaching de Equipos muchas veces es confundido con otras prácticas. Ofrece ventajas en procesos de creación, transformación y cambio cuando se trata de equipos, sean estos profesionales o no. La práctica puede realizarse, como veremos más adelante, tanto en la fase inicial como en la fase de constitución, afirmación y madurez; entendiendo ésta última como la etapa de cooperación entre sus miembros a la que es deseable llegar.

Como toda práctica, también tiene sus limitaciones, habiendo situaciones donde es preferible otro tipo de intervención, más ajustada a las necesidades del momento.

Si no estás familiarizado con el coaching vale la pena hacer una breve introducción para acercarte un poco a esta práctica.

Un coach es un profesional que tiene la capacidad, la formación, las habilidades y la experiencia necesarias para ofrecer a una persona, grupo o equipo (sea este profesional o no) un marco claro de relación, en el que se usa como recurso principal una forma de comunicación muy avanzada para facilitar un proceso (el coaching) que permita pasar de una situación presente (realidad a cambiar o mejorar) a una situación deseada (objetivo-resultados deseados).

En esta práctica se utilizan metodologías y herramientas que facilitan poder realizar el cambio. Además de esto, el coach es un buen conocedor de los límites del coaching, así como los suyos propios, manteniendo un criterio claro acerca de cuándo es oportuno hacer coaching y cuando no; bien porque la persona, grupo o equipo requiere de otro tipo de intervención, bien porque se escapa de su competencia.

A diferencia del Coaching Individual, en el que el proceso se realiza con una persona, o el Coaching Grupal que se realiza con un grupo de personas que no son un equipo; el Coaching de Equipos pone el foco en la visión de conjunto; lo que llamamos la tarea colectiva (propósito, objetivos, etc…) y, en especial, en la relación entre los integrantes del equipo para llevarla a cabo; con una mirada muy concreta hacia el equipo, viendo este como un sistema.

Al optar por este enfoque, no nos referimos a un equipo como un sistema independiente; ya que, en muchas ocasiones, en función de si se trata de un equipo profesional o no y si pertenece a una organización mayor, este funcionará como un subsistema de un sistema mayor.

Se trata pues de una forma muy particular de observar la realidad, ya que en vez de fijarse de forma individual en lo que es evidente en cada uno de los integrantes, se coloca la atención en el tipo de pautas que se dan en la interacción entre los diferentes integrantes; en cómo un movimiento de uno tiende a producir otro, una determinada respuesta. Aunque suena un poco abstracto, la idea es “percibir” una especie de baile que se genera en las conversaciones, en la que lo que un integrante comunica se articula con una determinada respuesta por parte de otro, que a su vez incide en la nueva comunicación que se expresa.

Esta perspectiva nos permite identificar lo que está presente en las interacciones y que está constituido por la relación en sí misma, refiriéndose a algo que es más que personas por separado o, simplemente, sumadas.

En esta forma de observar los fenómenos que ocurren en el seno un equipo no son analizados buscando su causa, sino su función en el sistema. Para este fin miramos de responder a para qué sirve que suceda esto en este equipo.

Cuando surge una situación que debe ser resuelta, se ponen los esfuerzos en comprender para qué es solución esa situación que ha emergido; buscando, sobre todo, una comprensión de las dinámicas que subyacen en el equipo para, posteriormente, tener la capacidad de intervenir en ellas.

Una de las ventajas que puede ofrecer este enfoque es la de evitar señalar a otros de lo que está ocurriendo. Desde esta perspectiva no hay nada que sea externo; un integrante y lo que pueda causar la situación que debe ser mejorada forman parte de lo mismo, dando especial importancia a comprender el para qué de lo que está ocurriendo.

Por otro lado, cada persona de un equipo tiene una función que actúa expresando necesidades o características propias del equipo, creándose un marco en el que se busca comprender qué nos dice esa persona y su comportamiento, respecto a las características de todo el sistema, es decir, qué está diciendo ese comportamiento de la totalidad del equipo.

Para adentrarnos un poco más en esta forma de mirar y comprender, un poco más, cómo funciona, vamos a acercarnos a un concepto que no es propio del coaching de equipos, pues es anterior a su nacimiento, pero que sí se utiliza en este; nos referimos al de la causalidad circular.

De forma muy resumida, ya que se trata de un tema complejo, hace referencia a un tipo de pensamiento que llamamos pensamiento circular, es decir, una forma de pensar que incorpora la causalidad circular en su abordaje de los fenómenos. Esta forma de pensar tiene preferencia por observar cómo se articulan los fenómenos, que relaciones contienen y cómo se presentan los acontecimientos de retroacción en sus diferentes expresiones. Este es uno de los pilares clave, centrando el trabajo en lo que llamamos bucles de retroalimentación (en los que lo que puede parecer causa es también efecto y viceversa) en el cual cada integrante influencia y es, a su vez, influenciado por los demás integrantes del equipo.

En la causalidad circular, a la hora de conocer un fenómeno, se pregunta por el qué sucede y cómo sucede, incorporando un elemento fundamental en la búsqueda de conocimiento, poniendo especial interés en el proceso de cómo sucede dicho fenómeno, más que en las razones de porque sucede, aunque estas no son excluidas.

Insistimos que, debido a la complejidad del tema, hemos hecho un resumen muy resumido del tema, tan solo para dar un marco que nos permita comprender algunas características de una forma particular de abordar los equipos, el Coaching de Equipos.

La práctica del coaching de equipos resulta especialmente útil en algunas circunstancias. Veamos algunas de ellas:

• En la fase de constitución de un equipo, en la que es necesario construir una imagen de logro de resultados compartida, asignar una tarea, trabajar en metas y alinear los esfuerzos con estas.
• Cuando los integrantes del equipo no están alineados con la tarea de este. Acompañar al equipo a encontrar su propósito, lo que les facilitará una orientación a resultados.
• Si existe algún tipo de limitación que pueda estar interfiriendo en su acción conjunta, es decir, que a título individual cada integrante está teniendo buenos resultados, pero como equipo no se está consiguiendo el nivel de rendimiento que se espera para conseguir la tarea.
• En situaciones en las que se dan relaciones disfuncionales y el propio equipo no puede resolverlas por sí mismo.
• Cuando se dan cambios en la composición del equipo.
• Cuando un equipo finaliza su actividad.

Para que pueda darse un proceso de coaching de equipos deben darse unas condiciones mínimas.

Aunque parece algo obvio, es importante que se trate de un grupo de personas que se ponen en marcha al servicio de un resultado, es decir, que realmente sea un equipo. Se da en numerosas ocasiones que se llama equipo a un grupo de personas, miembros de un mismo departamento que tienen sus responsabilidades y tareas bien repartidas, pero son independientes (lo cual no quiere decir que no se relacionen) las unas de otras. En este caso, el punto clave es que no tienen un objetivo compartido bien definido, una imagen compartida de los resultados, que justifica que sean un equipo.

De todas las definiciones de equipo que hay, recogemos la siguiente de Jon T. Katzenbach y Douglas K. Smith, autores del libro “La sabiduría de los equipos”.

“Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeños y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables”

De forma muy concisa podemos afirmar que un equipo tiene creencias y maneras de pensar propias, posee una emocionalidad colectiva y sus miembros co-crean, como veíamos más arriba, una relación que genera su propio “campo”.

Por otro lado, es muy importante que el propio equipo asuma compromiso con el proceso y que haga suya la necesidad de cambio, queriendo resolverla de alguna manera.

Veamos algunos aspectos sobre los que se puede trabajar en un proceso de coaching de equipos. Sin ánimo de menospreciar otros, hemos seleccionado los más comunes.

Uno de los terrenos sobre los que se trabaja es la imagen compartida de logro. Cuando un equipo tiene claro para qué se ha constituido como tal y construye una imagen compartida de los resultados que quiere conseguir, este tipo de coaching facilita que cada uno de los integrantes pueda hacerse consciente de su contribución a ese para qué.

En ocasiones se puede dar que un grupo quiera pasar a ser un equipo y, en ese proceso, decida utilizar el coaching como un medio para conseguirlo en la fase de construcción de este.

Un segundo terreno más concreto, que facilita al equipo comprometerse con indicadores de resultado tangibles y que orientan las acciones y los compromisos, es el trabajo de determinación de objetivos y la creación de estrategias.

Un tercer terreno en el que se trabaja son las conversaciones que se dan en el equipo. La comunicación es el medio que utilizan los equipos para establecer relaciones personales. De la calidad de estas depende en gran medida su energía. Las conversaciones también nos sirven para tomar la temperatura del equipo.

También se puede trabajar en lo que no se expresa en el equipo (si eso no es funcional), tomando consciencia de ello, valorando el impacto que puede tener en la productividad y en el clima.

Un cuarto terreno sobre el que se trabaja es el compromiso del equipo, trabajando la idea del equipo como una creación que es algo más que la suma de las partes. En las relaciones que se establecen entre los integrantes para realizar un propósito y alcanzar unos resultados y que tiene su propia emocionalidad, sus propias necesidades.

El trabajo en este terreno suele estar orientado a que el propio equipo desarrolle la percepción propia como una entidad distinta, con un propósito y unos resultados que se quieren alcanzar de los que todos los integrantes son corresponsables. Se reflexiona sobre la contribución de cada integrante a la realización del propósito y al logro de los resultados deseados, además, del impacto que tienen los incumplimientos de un integrante sobre el trabajo de los demás, y sobre los resultados de todo el equipo.

Otro terreno sobre el que también se puede trabajar es el conjunto de normas de funcionamiento del equipo abordando temas esenciales del día a día, relacionados con la coordinación de acciones, y que hacen referencia a aspectos como el uso del tiempo, la energía que están dispuestos a ofrecer como equipo, los compromisos, la gestión de las discrepancias…, es decir, los acuerdos acerca de cómo van a llevar a cabo su trabajo.

Hay otros terrenos en los que se trabaja y que compartiremos en otro escrito más específico.